Zorlu Hedeflere Ulaşmak Mümkün mü?

Rivayet Odur ki…

Lokman Hekim tüm ömrünü ölümsüzlüğü aramaya adamış. Halk arasında ömrü uzatacağına inanılan otlardan, kaynak sularına, farklı coğrafyalarda yetişen meyvelerden, tılsımlı taşlara kadar süren arayışında kimi kaynaklara göre ölümsüzlüğün formülünü bulmuş ama o karışık formülü  yazdığı  kağıdı kaybetmiş. Kimi kaynaklara göre ise “ölümsüzlüğün olmadığını bilirim bilmesine de aramakta mı yoktur? Diyerek sonuçsuz kalan çabasına rağmen aramaktan vazgeçmemiş.  Günümüz ömrü uzatma çabalarını düşündüğümüzde tanıdık gelen bu hikaye Lokman Hekim’in gözünden ulaşılmaz denilen bir hedefe giden yolda bazen başarılı bazen de başarısız ve çaba yoğun kalabileceğimizi çağrıştırıyor bana.

Gerçekten çoğu insanın mümkün değil, ulaşılamaz, çok zor dedikleri hedeflere ulaşmaya çalıştınız mı?

Günümüz dünyası VUCA dünyası olarak adlandırılıyor. Türkçe karşılıklarını aşağıda özetlediğim terim özellikle hızlı değişimin yaşandığı günümüz dünyasını tarif ediyor.

Volatile Çok sayıda değişkenin olduğu, tek değişmeyen sabitin değişim olması

Uncertain Belirsiz

Complex Karmaşık

Ambiguous Anlaşılmaz / Muğlak

Böyle bir ortamda hedefler ve onlara ulaşabilme daha da önem kazanıyor. Hangi alanda çalışırsak çalışalım net hedefler olmadan ilerlemeye çalışmak el fenersiz karanlık bir yolda ilerlemek gibi. Peki böyle bir ortamda bireylerin performanslarını tam anlamıyla sergileyebildikleri zorlayıcı hedefleri ne zaman koymaları doğru olur? Bunlara ulaşmayı nasıl garanti altına alabilir?

Bu sorular insanın aklına acaba bunun basit bir formülü var mıdır diye yeni sorular getiriyor. Çalışanların ve kurumların konfor alanlarının dışına çıkmasını sağlayan hedeflerin zorlayıcı ve öğretici olduğu, gelişimi sağladığı bir gerçek. Bir yandan konfor dışına çıkıp gelişmeye çalışanların önemli bir kısmı da kaygı alanına kayabiliyor. Çalışanların konfor – gelişim – kaygı alanları her zaman bu şekilde olduğu kadar belirgin ayrımlara sahip değil. Özellikle hızlı değişim süreçlerinde gelişim alanında yeterli vakit geçirmemek, gelişim için gerekli yetkinliklerin desteklenmemesi çalışanlarda kaygı yaratabiliyor. Kaygıyı deneyimleyen bireyler hızla konfor alanına dönme çabasına girerek değişime pasif olarak direnç gösterebiliyorlar.

Zorlu hedef koymanın kendisi başlı başına bir zorluk. Durum böyleyken neden bazı çalışan ve kurumlar zorlu hedef koyuyorlar? Elde edilemez olarak görülen hedefler bir motivasyon kaynağı mıdır, yoksa alınmadan önce iki kere düşünülmesi gereken risk unsurlarını beraberlerinde mi getirirler?

Çoğu kişi imkânsız olarak görülen hedeflere irade gücüyle ulaşmayı ve bunun doğrultusunda gelişiminin hayalini kurar. Ancak bu hedefler genellikle sınırları zorlayan hedeflerdir ve bireysel/organizasyonel motivasyon ile başarının ana kaynağı olarak görülürler.

Çoğu zaman zorlu hedefler en iyilerin ilgisini çeker ve uzun vadede elde edilecek kayda değer başarıların yapı taşlarıdır. Başarılı birçok birey ve kurum bu zorlu hedefleri yakaladığı takdirde, o birey ve kurumdan memnuniyetle bahsedilir. Michael Lawless ve Andrew Carton’un 2011’de yayımlanmış ödüllü Academy of Management Review makalesinde belirttiği gibi “zorlu hedef koyma” genelde yanlış anlaşılmış bir kavramdır. Hangi kurumların zorlu hedefler koyması gerektiği hangilerininse daha başlangıç adımlarını atması gerektiği belki de ilk başta cevabı zor görülen bir soru. Uygun çalışma ortamı ve kurum dinamiğinin var olmadığı durumlarda zorlu hedefler konularak ulaşılmaması; bireyin ve kurumun gelişimini belirgin anlamda sekteye uğratabilir. Daniel Kahneman ve Amos Tversky’e Nobel ödülü kazandıran ve Türkçe’ ye “Beklenti Teorisi” olarak çevrilen kuramlarını şekillendiren deneylerde gösterdikleri gibi kayıplar karar vermeyi kazançlara göre daha fazla etkiliyor. Tekrarlayan başarısızlıklar daha riskli kararların alınmasına alt yapı sağlıyor. Zorlu hedefleri koyan birey ve kurumların koydukları yeni hedefe ulaşıp ulaşmayacaklarının en belirgin göstergesi; geçmişte koydukları hedeflere ulaşmadaki başarı veya başarısızlıkları. Geçmişte koyduğu hedeflerine ulaşamamış ve değişen koşullar nedeniyle daha da iddialı hedefler koymak zorunda kalan bir birey veya kurumun ciddi bir kısır döngüye girme ihtimali oldukça yüksek.

Ziya Paşa’ya ait ve artık atasözü ölçüsünde kabul gören “Ayinesi iştir kişinin lafa bakılmaz”cümlesini kurduğumuzda, sözel, dilde olanlar yerine ortaya çıkan eylem sonuçlarına odaklanıyoruz. Bireyin, kurumun geçmişte ne yaptığı geleceği de şekillendirecek

Sim B. Sitkin ve arkadaşlarının Harvard Business Review’de yayınlanan makalelerinde farklı kurumlardaki örnekleri görülen zorlu hedef koyma ve sonuçlarını inceliyorlar.

Hedeflerin ortak iki özelliği var:

1: Yapması Güç

Yeteneğin ve performansın önüne geçerek büyük ve ses getiren beklentiler içerirler. Örneğin; olağan iş akışıyla sonuçlanması 1 ay gerektiren projenin 1 haftada tamamlanması gibi.

2: Yeni Yöntem Gereksinimi

Konulan hedefe ulaşmak için bugüne kadar yapılanlardan farklı yeni yollar ve yaklaşımlar denenme gerekliliği.

Zorlu hedefler yaygın bir şekilde uygulanıyor olsa da zorlu hedeflere ulaşmanın başarı oranı düşüktür. Başka bir deyişle gerçekleşmesi zor olarak görülen hedeflere insanların şüphe ile başlaması çok muhtemeldir. Bu zorlu görevlerin ardından, başarısızlıklar geliyor ise bu bireyler üzerinde çaresizlik ve başarısızlık duygularını uyandırabileceği için başarısızlığı da arttırabilmektedir. Bu durum bireylerin motivasyonlarını etkileyebilir ve buna bağlı olarak performansı düşürebilir. Bunun yanı sıra diğer bir önemli nokta; ulaşılmak istenen büyük hedeflerin pozitif bir tutum çerçevesinde ele alınıyor olmasıdır. Bu sebeple risk oluşturabilecek kararları almadan önce bu kararların sonuçlarını görmeye çalışmak, risk önleme açısından büyük rol oynar.

Bu durumda, zorlu hedefleri gerçekleştirmede başarıyı belirleyen iki faktör ortaya konmuş durumda:

A: Bireyin ve Kurumun Performans Geçmişi

Bunlardan birincisi performans geçmişidir, eğer geçmişe göre performansta bir artış varsa, zorlu hedeflere ulaşmak daha kolay olacaktır. Çünkü başarı sağlamak ileriki davranışları pozitif yönde etkiler ve fırsatları görmeyi kolaylaştırır. Başarı elde eden bireylerin, fırsatları görme, araştırma yapma, bilgi işleme, iyimser davranma ve stratejik esneklik gösterme olasılıkları daha yüksektir. Ancak kurumların başarıya ulaşma oranları düşük ise bu bireylerin hedefleri tehdit olarak görmesine, kestirme yollara kaçmalarına, korkmalarına ve girişimlerinin istenmeyen sonuçlara sebebiyet vermesine neden olabilir. Başka bir deyişle, kurumların önüne çıkan fırsatlar doğrultusunda başarıya yönelik umutları şekillenebilir, kurumların geçmişinde büyük başarılara imza atılmışsa, bireylerin fırsatları görmelerini kolaylaştırır.

B: Hedefe Ulaşmak için Ayrılacak Kaynaklar

Zorlu hedef oluşturulurken bu hedefe ulaşmakta ayrılacak her türlü kaynağın da öngörülmesi gerekmektedir. Çoğu hedef yeterli finansal, zamansal ve insan kaynağı ayrılmadığında gözden geçirilmeye hatta vazgeçilmeye mahkûm kalmaktadır. Öte yandan kaynakları kısıtlı olan kurumlar sürdürebilirliği sağlama konusunda zorlanır ve geçici çözümlere başvururlar. Kurumların, kaynak yönetimi ve performanslarını irdeleyerek nasıl riskler alabileceklerini her perspektiften değerlendirmeleri başarı şansını yükseltir. Ayıracak kaynağı yeterli olmayan ve geçmişlerinde kayda değer başarıları olmayan kurumlar; zorlu hedeflerden en çok uzak durması gereken kurumlarken, ulaşılması güç hedef koyan kurumların başında gelebiliyorlar. Tam tersine kaynakları görece yeterli ve performans geçmişi açısından olumlu deneyimi bulunan kurumlar ise zorlu hedefler koymayıp mütevazi kalabiliyorlar. Bu yaklaşım oyunun kurallarının hızlı değiştiği VUCA ortamında kurumları kırılgan hale getirebiliyor.

Bireylerin hedefleri benimsemesi ve çözüm yollarına yaklaşmaları için bakış açısı değiştirerek ne yapabileceklerine ve ne kaybedebileceklerine odaklanmaları nasıl hareket edecekleri konusunda fikir sahibi olmalarını sağlayabilir. Her şeyin ötesinde başarıya ulaşmak için her konumdaki kurumun yapması gereken ideal şey ise başarı için küçük hedefler koymak ve bunların doğrultusunda hedefe odaklanarak uzun sürede de olsa güvenle ilerlemektir. Bu durum başlangıçta basit hedeflere odaklanmayı beraberinde getirir ve asıl hedefe giden geçişler rolünü oynar. Bu yaklaşım öğrenmeyi ve deneyimi de beraberinde getirir. Kendini öğrenme ve küçük hedeflere ulaşma atmosferinde hisseden bireyler de gittikçe artan bilgi ve beceri birikimine sahip olacaklarından dolayı daha az tehdit altında hissedebilirler. Küçük kayıpların motivasyon üzerine etkisi büyük kayıplardan her zaman daha azdır. Küçük kayıplardan çıkarılan öğrenmeler ilerde daha büyük kayıpların oluşmasını engellemektedir. Başarıya giden yolda başarısızlıkların da olduğunu unutmamak gerekir. Her başarısızlık ve kaybın “Bundan ne öğrendim?” sorusu ile karşılanması öğrenme sürecini tetikleyerek anlık zihinsel stres unsurunu ve kayba bağlı tehdit algısını azaltır. Herhangi bir başarısızlıkla karşı karşıya gelindiğinde yapılması gerekenler öncelikli olarak nerede hata yapıldığının anlaşılarak düzeltilmesi, dayanıklılık ve güven oluşturulmasıdır. Bu sayede bireyler nerede hata olduğunu görür ve başarıya ulaşabileceklerine dair umutları, güvenleri olur. Kurumları riskli ve iddialı hedefleri göz önünde bulundurmalı, onlara yer vermelidir ancak bu hedeflere gerçekçi bir şekilde yaklaşmalıdır.

Son olarak; zirveye ulaşmak her bireyin ve kurumun istediği bir şeydir ancak zirveye giden adımlar geçmiş başarılardan temellendirerek atılırsa işe yaramaktadır. Yeni bir hedef koyarken geçmişten gelen deneyim yoksa en ideali “küçük hedefler” le yola çıkmaktır.

Hayal etmekten daha güzel olan yegâne şey hayal edilenlerin gerçekleşmesidir.

Dr. Özgür Özdilsiz